盛煌-盛煌娱乐-盛煌注册-平台首页-开发一个产品就是开发一门新的生意(主管:QQ66306964 主管:skype live:.cid.6c7b79dae5ec9830)华为有一条非常著名的流程，就是“集成产品开发流程”（英文缩写是IPD）。这是跟IBM学来的，华为为此光咨询费就掏了20亿元，而且，新博2娱乐这可是1998年时的20亿。

　　关于评审的成员，可以根据不同的产品选择不同的成员，但是CEO、CTO、COO这三个人是必须参与的，他们的意见起决定性作用。

　　IPD流程和其他的流程是有接口的。比如，途鸽的流程里有跟软件相关的，我们就设计了敏捷开发流程跟IPD流程的对接，还有产品的生命周期管理，我们也有一套流程体系跟IPD流程对接。

　　对于第一个项目，我建议由CEO来牵头。为什么？原因就是由CEO出面来打破部门墙，因为如果是产品负责人，他的号召力不强，很可能是打破不了部门墙的，然后大家还是忙着部门经理给的工作，这样的话，IPD就流于形式了。

　　在早期IPD落地过程中，一方面要把公司最强的人抓过来，另外一方面要加重对团队的激励，从而鼓励更多的人参与进来。

　　我的直播里基本上讲的都是一些很实用的方法，尤其是适合创业企业去落地和使用的方法，可以仔细听一下整个直播的内容。

　　7. IPD一条龙要为本产品成功负责，那在多产品运营的情况下，怎么保证产品之间不打架？

　　直播的时候，这一块内容讲的比较简略，因为很多创业公司可能还是一条主线产品。如果是多产品的话，情况会复杂一些，大家可以去参考IPD课程里的内容。

　　想想，华为1998年开始引入IPD，然后到了2008年，IPD才全面发挥作用，中间经过了10年的时间，所以这不是一件容易的事。我们现在学习IPD流程，已经是站在巨人的肩膀上，学习吸收了华为的很多优秀经验，少走了很多弯路，效率已经算高了。

　　但理论上来说，公司产品越来越多，产品经理也应该越来越多，不能说一个产品经理去包打所有的产品。

　　11. 想了解下当年华为花20多亿咨询费，学习、引入IPD的历史背景是怎样的？

　　：当时的历史背景其实就是华为的产品做不好，要么质量不行，要么产品上市后节奏不可控，客户投诉比较多，最终大家觉得还是需要有一套流程机制来进行管理。不过，华为确实下了很大决心引进IPD流程。20多亿对当时的华为来说是一个天文数字。当然20多亿不是一次性掏出来的，是持续不断付给IBM咨询师的费用，后面累积起来的咨询费其实不止20多亿，至今华为在IPD以及相关流程上的支出应该超过了100亿。所以说，流程的成本是非常大的。

　　至于哪些方法可以借鉴，我在直播里总结过，包括流程化决策、统一团队目标、树立明确的评审节点，还有公开透明的评审机制等等，这些各个行业应该都可以用得到。

　　：没有统一的标准盛煌-盛煌娱乐-盛煌注册-平台首页-，应该根据自己的实际的情况来定。当然DCP和TR是有决策的，这个时候要有一套决策机制，比如说要求人数是为奇数等等，这个也取决于你的决策机制是怎么设定的。

　　对于PDT的人数，就是看组织发育程度，大家可以参考华为设定的13个核心角色，以及其他一些扩展角色，然后自己挑选合并，以适应组织当前的情况。

　　16. 开展和现有业务差别大的新业务，新博2遇到开发输入不明确的问题，新博2娱乐有什么建议？

　　：我觉得这个思路非常好。一个产品线下有多个产品，每个产品都有一个IPD leader，那么产品线经理就相当于是一个SPDT的一个leader。

　　而PMO更多的是作为项目管理，辅助和分担产品经理的工作，这是一个很好的方案。当然，这要看资源够不够，如果有资源来做一个PMO的话，我觉得是件好事情。

　　18. 如果关键人才缺失，或者人才能力不足，是因人定岗，还是先流程定岗再培养人？

　　：流程不是万能的，如果关键人才缺失的话，光靠流程也没有用，所以一定要把关键岗位的能力建设到一个基本水平的时候，才能落地流程，否则想靠流程来解决人才问题，这个挺难的。

　　准确的说，前期的时候是靠人来做流程，而不是靠流程来抓组织。但是可以用流程来拉通业务线，然后在业务定岗的过程中，按流程的要求来提高对岗位的要求，再来建组织，这个可能使得我们对组织和流程的匹配有更清晰的认识。

　　19. 角色合并这个启发很大，精简后角色能力要求更高，暂时达不到或者没有这个角色怎么办？

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