首页-万邦注册-万邦登录-【官网招商】-如何进行新产品开发？(主管:QQ66306964 主管:skype live:.cid.6c7b79dae5ec9830)我曾经，在不同的场合与不同的企业老板直言不讳是说了这样一句话：“您现在连产品都没有，谈品牌还太早了一点。”

　　老板都很惊讶：“我公司这么多的产品，而且销售了这么多年，有的销量还不错呢。”

　　很多老板都给我表达过这个意思，说谁是这个行业的领导者，我们只要紧紧盯着它，它开发什么产品，我们就开发什么产品，它什么产品卖得好，我们就生产什么产品，甚至我们只生产它市场销售得最好的那几个单品，而且包装风格也弄得差不多。这个逻辑听起来是不是一点问题都没有？因为领导者品牌肯定研究过用户，产品也是有计划有规划的。但是，为什么我们产品真正上市的时候却失败了呢？

　　没错，这个逻辑的前半部分没有问题，领导品牌的产品开发也是成功的。但是真正的营销是一个完整的体系，产品只是其中一个环节，而很多企业却把这一个环节当做了营销的一切。比如经常有企业会评判某一个品牌就是靠某一个单品做起来的。事实上，这一个单品成长的背后，基本上都是一个体系在做支撑。

　　比如，领导品牌生产的产品，因为具有系统的品牌力和营销体系，可以快速进入销售通路上架销售，并能够快速获得用户的认同和购买；而我们生产的差不多的产品，却因为品牌力和营销力，可能连像样的代理商都很难找到，更不要说能够上架到像样的零售货架上让用户看见。而另一个最重要的事实却是：就算我们费了九牛二虎之力把产品摆在了货架上，大多也不会被用户真正看见。比如您经常喝矿泉水，在货架上那么多的矿泉水品牌，您真正看见过几个？没错，您除了几个常见的品牌，其它看也没看。

　　去年下半年，有幸接触过几家企业，都提到过老干妈“风味豆豉”，说老干妈这款产品现在有近50亿的销售，这个产品品类容量很大很有机会。我当时的建议就是：“忘掉这个产品，至少忘掉这个产品名称。”这个产品就是一棵大树，这四个字就是辣酱市场的一棵大树，不要去挑战。就算砸50个亿，风味豆豉这四个字这个品类，它还是老干妈的，当然可能帮老干妈从50亿砸成60亿。为什么？因为从人性的角度来讲，您越强调超攀附的东西，消费者越觉得疑惑或者不信任，您就算把老干妈的豆豉买回来装在自己的瓶里，消费者还是觉得不如老干妈瓶里的好吃。

　　那怎么办呢？重新定义辣酱，并把树栽在老干妈的对面。（这个有机会专门行文来讲）

　　很多企业有厂房，有车间、有设备、有生产团队，他们永远琢磨的核心就是“最近市场上什么产品好卖？我们能不能生产？”如果能，赶快更改生产线上马生产上市，以赶上一波东风大卖特卖。这个过程中，很多一线销售人员和区域的经销商，在这件事上算得上是推波助澜，次次开会都提建议生产这生产那，生产出来销量就一定翻番；但当工厂生产出来的时候，他们却又卖不动。开会就又抱怨价格太贵、包装太丑、品牌和市场推广投入不足。事实上，就算我们把产品送给他们，他们也不一定卖得掉。当然，也有个别的确实上市赶上一波销售，但当打算乘胜追击的时候，发现这个风口没风了，换风口了，光是尾货退货就够处理一阵子了。（一个企业的产品开发被销售团队把控，是非常危险的！）

　　所以，一个真正致力于“长治久安”的企业，思考的核心应该是我该生产什么？这个“该”是由用户、行业和竞争态势三个维度来决定的，是企业的方向和发展战略。在这个思考过程中，我们一旦确定了该生产什么的时候，就必须要聚集资源聚焦产品，在这个目标行业内深深扎根成一棵大树，而不再做什么好卖就生产什么的“墙头草”。

　　当然，我该生产什么是一件很难的事，所以很多企业老板避重就轻，总是去做容易的事。我认识一家做牛肉的企业，他就在牛肉生产线上增加了鸭肉制品；我认识的酱油企业，打算好好做一下甜面酱；甚至我听说一家做豆豉的企业都有人建议投资酱油产生线。最重要的是，这些做法，一般人还挑不出毛病，甚至认为这真是的一个绝妙的想法，又不会增加多少投资，就可以增加多少产品，每一个产品多卖10万，增加了几十个产品，也是几百万啊。

　　前段时间，接触一家酱油企业，他告诉我他的产品开发思路，说要按照“晒足多少天”来规划不同的产品，比如这个便宜点的级别的“晒足200天”，贵一点的就“晒足300天”。

　　其实，当晒足多少天的概念首次进入市场就会被用户贴在提出推广这个概念的品牌身上了。后面不管您晒足多少天，对于用户的触动来讲都只是一种模仿和哗众取宠。

　　这种案例在中国多如牛毛，比如您6个核桃，我就比你多1个变“7个核桃”，其实，就算您弄9个核桃，更多消费者都会觉得就是一模仿跟风的产品。

　　在我接触和走访的很多食品企业，我发现有一个正在蔓延的趋势，那就是企图发展成为高科技生物企业。他们不是把精力和战略放在如何把食品做好，而是在考虑通过高科技做出一炮走红的高附加值的保健产品。

　　当然，对此我是理解的，毕竟做食品毛利有限、竞争激烈，而且听说现在用户越来越注重健康了。当然最核心的是做成保健类产品，毛利高得想想都令人兴奋。

　　很多年前，有一种新东西出来叫“辣木籽”，神奇的检测数据功能多得让我都眼花缭乱，听客户说起来马上就要征服世界拯救人类的了。但在我内心，却是“这是一个什么鬼？”。

　　作为一个聚焦于消费品的品牌人，个人的观点：好好做食品，不要把精力和财力浪费在不切实际的保健品上。做保健品，那是做保健品的企业思考的事情。

　　年前，我的舅舅特意拿出他老板委托带回来的类似商业计划书的资料给我看，老板以前养龟直接卖了赚钱，后来行情不好，就花钱在中国某大学买了利用这个龟深度开发成为保健类产品的发明专利，打算进军保健品市场。听说老板10个亿是有的，但我的建议还是把10个亿拿稳，不要说没就没了。

　　这个也是中国企业普遍的现象：不满足于做供应链的底部，觉得毛利低，总是想办法向上游链进军，但是他又只懂也只能做底部那点事情。

　　新博2娱乐注册

　　事实上，我更鼓励更多的企业坚守自己在供应链的某一个点位，把产品或者原料做透做出核心竞争力，不非要显山露水做显性的品牌。成熟的商业社会里，有着非常多的“隐形冠军”，比如日本专注做拉链的“YKK”。

　　因为，每一个环节，都有着独特的竞争态势和结构，我们讲产业链是讲我们要去研究整个产业链不同环节的企业，去和他们融合和他们共生，从而最终强化自己所在环节的地位。绝不是说我们自己要上下延伸产业链去什么都做。

　　花满楼张展 花满楼品牌孵化机构创始人；知乎专栏【花满楼说品牌】专栏创建者，《销售与市场》撰稿人。一个独立的品牌思考者，一个专业的品牌体系架构者，多个德国红点大奖（red hot）的品牌创意者，其中获得一次红点至尊奖（Best of best）。所有的观点和分享都源自独立思考和商业实践，我希望分享的不只是工具，更希望分享的东西带一点思维和思想。欢迎加我微信交流：[mojie2008]。

　　以前我也坐在那里想，想来想去，想了一天又一天，想了一年又一年，除了年龄变大了，什么也没得到。路是走出来的，不去做，永远不知道有什么问题。

　　昨天开会讨论如何提高新产品开发成功率的问题，大家讨论的纷纷扬扬各抒己见。企业存在的目的是创造顾客，创造顾客就是创造需求，

　　案例：一家公司做家庭电路保险盒，他在创立之初就要考虑，他的顾客是谁（家庭是最终使用者），谁又是真正的客户（花钱购买的人是建筑承包商），这样他就明确以建筑承包商为客户开发客户，如果单纯销售给家庭客户，估计企业就无法经营，毕竟房屋交付时，电路保险盒是房产公司提供的，他们才是真正的客户。

　　案例：在电磁炉、微波炉没出来之前，煤气灶是厨房主流产品，在煤气灶之前是煤炉，你可以发现顾客在不断追求方便、清洁的厨房用品，顾客追求的是方便、清洁的厨房产品。

　　传统的经济理论中首页-万邦注册-万邦登录-【官网招商】-，价格是价值的表现形式，并围绕价值上下波动。价格是顾客考虑的主要因素之一，但价格不是简单的一个概念，首先顾客考虑是综合成本，包含使用、安装等相关的成本综合，其次，价格只代表一部分价值，价格还包含产品相关质量和品牌溢价因素，最后价格还包含服务内容。

　　通过三个问题，我们可以清楚定义谁是我们的顾客，创造顾客就是创造需求，苹果手机的开发成功原因就是创造了智能手机，智能手机创造了顾客需求，所以一切的设计行为都是围绕满足顾客需求为前提。他们要什么产品、产品的价值是什么，那么就解决了顾客的真正需求这个问题，我们只要创造出顾客真正需求的产品，是不是可以说我们产品开发成功了。

　　因为顾客的需求和想法跟着时间的变化不断发生改变，所以企业要不断输出新的产品，满足客户需求开拓市场。产品设计在这个阶段起到至关重要的作用，从顾客的需求入手，进行市场调研，确定开发目标，只有结合市场才能实现设计成功。特别在现在社会协同分工大环境下，很多企业进行生产外部，只保留具备核心竞争力的职能。

　　价值性：核心竞争力具备战略价值，他能为顾客带来长期性的关键性利益，为企业创造长期的竞争主动权，为企业创造超过同行业平均利润水平的超值利润；

　　独特性：核心竞争力为企业独有，它是在企业发展过程中长期培育和积淀形成，孕育企业文化，深入企业本质，为企业员工共同拥有，难以被其他企业所模仿和替代；

　　延展性：核心竞争力可以有力支持企业向更有生命力的新事业、新邻域延伸，它是企业的基础竞争力，是企业坚实的平台，是企业其他各种能力的统领，确保企业多元化发展成功。

　　新博2注册

　　①初始阶段：计划。这个阶段发生在项目批准和产品开发启动之前，这个阶段根据公司的战略要求，公司进行技术开发和市场评估，确定开发方向。这个阶段输出物：产品的目标市场、市场定价和开发风险。

　　②第一阶段：概念开发。在这个阶段需要明确目标市场的需求，开发评估新产品的设计理念，设定产品的物理形状和功能，阶段输出物：产品规格、竞品分析和项目的收益分析；

　　③第二阶段：系统设计。在这个阶段要开展产品的结构定义、生产装配图和零部件分解。阶段输出物：产品的平面设计、单元的功能说明及装配过程的流程图。

　　④第三阶段：细节设计。在这个阶段要进行详细的产品分解图设计，作为采购选择供应商的技术资料，明确具体的技术要求和配置，并据此进行供应商选择和采购订单下达。阶段输出物：零部件的详细技术资料、BOM清单和装配工艺路线。

　　⑤第四阶段：测试和完善。在这里要进行样品的实验和评估，并根据实验结果进行产品的技术资料、BOM清单、装配工艺流程完善和固化，阶段输出物：设计资料定稿

　　⑥第五阶段：投产。按照预定的生产设备、工艺流程、BOM清单、供应商渠道，进行产品批量生产。

　　以上开发过程是一般性的产品，具备普遍性和通用性，根据企业自身特点实现差异化。市场拉动是企业根据市场机会开发新产品源头，并利用一切可行的技术满足市场需求。除了市场拉动实施的新产品开发以为，还有其他包括技术推动、平台产品等所进行的产品开发。以下是几种产品类型，大家可以看一下您的公司属于哪一种。

　　技术推动型产品：从新技术入手，寻找适合运用该技术的市场，依靠技术来推动产品开发。例如随着塑性涂料薄膜的技术，市场应用而生了人造血管、绝缘材料等产品。

　　平台产品：在现有技术平台基础上，进行产品开发。因为技术平台从资金投入到技术成熟度，公司花费大量财力和物力，在此平台上开发新品，成功率最高而费用最低。

　　工艺集中型产品：这类产品工艺对产品的属性有很大的影响，以至于设计和工艺不能分开，这类产品适合批量生产的大宗物资。

　　面向顾客开发的产品：是在标准配置的基础上进行细微变动，根据顾客的特殊要求进行设计生产。

　　高风险产品：当技术或市场方面存在较大的不确定性，造成较大的开发风险的产品。在开发早期阶段就逐步确定最大的风险，在早期阶段就进行一些设计和测试。

　　复杂系统产品：有许多相互作用的子系统和零件构成的复杂系统产品，比如飞机。在设计阶段会分为若干个子系统分别设计，比较考验团队协作能力。

　　管理不要复杂化和神秘化，管理就是发现问题并制订解决方案，然后带领一帮人按照方案解决问题并不断修正，这是我对管理的看法。新博2娱乐注册